文/方军

何处寻找高增长？

中国市场有着数不清的机会，消费者的大量需求并没有得到满足，按理说中国企业应该能够抓住机会获得高增长，但奇怪的是，我们看到的不是它们陷入你死我活的血腥竞争，就是它们在追求新增长的过程中逐渐多元化迷失重心，或在新市场中又迅速进入零和竞争的状态。

对导致这种状况的原因通常有三种解释，但都不准确。首先，这种状况背后的原因并非中国企业的管理者不够精明或没有看到这个问题，只要看一下商业媒体和他们出席的各种论坛就会看到，他们一直在讨论如何面对这样的战略困境，充满智慧地探讨如何应对大变局；也不是他们没有采取行动，许多企业都在试图与竞争对手相比做到产品差异化，以及培育企业的核心竞争能力；也并非是执行能力的缺乏，近年来人们似乎错误地认为这是中国企业的最大缺陷并试图弥补这一点，实际上由于中国企业的家长制传统、长期以来命令式管理盛行以及企业中普遍存在的强势领导人，中国企业推行既定战略的能力非常强大。在我们看来，导致这种状况的根本原因是追求增长背后的根本假设存在问题，现在，我们需要全新的增长逻辑。

企业的终极目标是创造新增长，只有有持续的盈利增长，才能超越竞争对手，为股东创造价值，企业才能基业常青。但是，一直以来，寻求“如何创造新增长”答案的过程是建立在竞争这个关键词之上的。过去几十年来，竞争主导着战略思想和实践。虽然有少数几个战略家倡导最成功的公司把重点放在如何创造性地运用核心竞争力来开创新的市场，更加关注顾客需求的观点也被普遍接受，但惯用的战略思维依然是在企业里推行最佳实践，在现有市场中建立相对于对手的竞争优势，把行业分为有吸引力和没有吸引力，然后试图进入有吸引力的行业。

尽管基于竞争的战略曾经非常有效，但现在它似乎正把企业带入汽车陷入泥坑这个比喻所描述的困境：越猛踩油门，车子却愈陷愈深。在创造增长、特别是高增长上，基于与对手竞争的思路开始失效。而未来可能建立在这样一些已经逐步涌现出的观点之上，它们的核心是站在顾客的视角、通过价值创新增加顾客所获得的价值，从而创造新市场和新增长，而不是集中注意力击败竞争对手。

英特尔是持续增长的典范，但在重新回顾它的变革经历时，我们发现，它几十年来寻求持续增长给我们的启发不应只限于那些基于竞争的思路，如核心技术优势、持续地领先于竞争对手提高芯片性能、与微软一起建立强大的产业标准从而把对手排除在外。

从新的视角我们发现，英特尔可能带来三个有着渐变关系的启发：首先，跳出盒子（thinkoutofthebox），在上个世纪90年代初，英特尔耗费巨资推广“内有英特尔”（IntelInside），以这个为起点它让最终顾客了解到英特尔的价值。其次，采用完全不同的思维模式（thinkdifferently），从技术公司思维变成消费品公司思维，在1994年奔腾芯片浮点运算错误危机和6个星期5亿美元的损失之后，英特尔才第一次意识到品牌推广已经改变了公司的性质。虽然这时它没有围绕消费者重建自己的组织架构，但它更加关注顾客的需求，而不是尽力向市场推出自己的新产品。最后，站在消费者的立场上思考（thinkbigger），从2003年推出大获成功的迅驰芯片（Centrino）给消费者带来“移动生活”开始，英特尔的产品开发第一次是外部驱动的，而非技术进步驱动。英特尔思考的范围不再是计算机产品这个小盒子，而是站在消费者的大图景中思考。

全新的增长逻辑

正如英特尔故事所展示的，增长的逻辑已经发生变化。欧洲Insead商学院教授金昌为（W.ChanKim）认为，寻求高增长的方式不再是“在竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。也就是说，把视线从市场的供给一方转向需求一方、从关注并比超竞争对手的所作所为转向为顾客提供价值的飞跃。

这是企业战略思维的根本转变：基于竞争的观点认为，产业的结构是给定不变的，企业被迫在其间互相竞争；基于价值创新的观点认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，可以为企业个体的行动和信仰所重新建造（金昌为《蓝海战略》）。在后者看来，市场界限和产业结构只是存在于管理者的头脑中，更多的需求是一直存在着的，企业所要做的是通过重建给顾客提供的价值发现这些需求。

金昌为特别比较了重组和重建的概念。重组是把现有的技术或生产方式重新组合，是为现有问题寻求创新的解决办法，立足点是在企业；重建则是重新定义给予顾客的买方价值元素，是重新定义问题，立足点和顾客是一致的。比如，在全球马戏表演行业衰落、面临电影电视竞争的情况下，加拿大的太阳马戏团却取得了极大的成功。它成功的原因不是通过重组马戏演出的技术与知识，从而提供更好的马戏，而是它重构买方价值元素创造了一种新的娱乐形式，同时具有马戏和戏剧的吸引力，从而吸引那些光顾戏院、歌剧院和观赏芭蕾舞的成年人和企业客户。

下面这个故事或许可以说明为什么企业需要转换视角。斯坦福大学教授罗伯特·伯克曼有一次在讲课时钢笔掉到地板上，当他弯腰拾起它时，低声说，“我讨厌重力，”当他走到黑板前面继续授课时，他又说，“但是你们知道吗？重力对此却不在乎！”消费者的价值曲线就是商业世界里的重力，它让企业不得不一再变革以保持增长，并吸引许多企业不可避免地落向地面。但我们都知道，只有站在重力的位置上时，我们才能最有效地发挥力量。

不过，要注意的是，这里说的消费者价值曲线并不能从针对消费者的市场调查中获得。市场调查常常被错用和误信。大多数时候消费者并不知道他们想要的是什么，当你去问他们时，他们的思路常常是“给我多点或少点”，他们被原先的产品所限制住了，他们只会要更多的你已经提供的价值。实际上，如果市场调查真的那么有效的话，大公司应该永远不败，因为它们能支付更多的钱聘请最好的市场调查机构、进行更大规模的调查。因提出破坏性技术而著名的哈佛教授克里斯坦森就曾指出，大公司失败的重要原因之一就是过于迎合最佳客户的需求。因此，企业应站在消费者的视角上，观察和思考消费者的真正需求，提供他们真正所需的价值，但不要太听他们的。

新的战略思维的优点还在于，通过重新组合顾客所获价值（也就是买方价值），它能够让企业同时实现迈克尔·波特所说的两种对立的战略：低成本战略与标歧立异战略（也就是差异化战略）。在竞争思维下，区别于竞争对手往往意味着提供更多的功能，更豪华，品质更高（有时高到远远超出顾客所需，比如英特尔的芯片速度），这些都意味着更高的成本。把重点放在为顾客所需价值的提供更好的性能，削减其他不必要的功能，可以同时实现低成本和差异化。

金昌为所设计的重建顾客所获价值的四步动作框架就是以剔除开始的，它们分别是：剔除－减少－增加－创造。他提出，对于顾客所获价值元素，企业要问这样四个问题：哪些被产业认定为理所当然的元素需要提出？哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？哪些产业从未有过的元素需要创造？

那么，如何从顾客视角出发、通过这种新的增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式：

1、发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。

2、发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。

3、决定你要影响的购买决策者是谁。对许多产品而言，顾客链条上有多个环节，譬如英特尔芯片的买方链条上就有电脑厂商和最终消费者，英特尔的策略是从影响电脑厂商转而影响最终消费者。

4、发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。

发现顾客的真正需求

发现高增长市场，首先是去发现顾客的真正需求，行业公认、必须提供给顾客的东西并不一定就是他们所需要的

对于一些战略性问题，每个行业都有着理所当然的答案，“顾客的需求是什么”是这些问题中的一个。比如说，人们购买汽车是要一种运输工具，住酒店都希望有良好的